Leven in Organisaties

In het boek “Leven in Organisaties” (gegevens zie onder) heb ik het werk in professionele organisaties in een breder kader geplaatst van cultuur en geschiedenis. Een hoofdstuk daarin is ook gewijd aan de vraag hoe groot het beslag mag zijn dat een organisatie waarin je werkt op je leven legt. In hoeverre ben je getrouwd met je werk? Is het wel de bedoeling dat je in je werk opgaat? Moet je dat niet juist beperkt houden? In het kort vat ik dat hier samen. Ik doe dat door te vragen naar de lengte van spanningsbogen in ons persoonlijke biografieën. Hoe lang kun je door iets geboeid zijn? Uren, dagen, jaren? Wanneer is het niet meer spannend?

Vijf spanningsbogen

Als antwoord op die vraag kunnen we vijf soorten van tijdbogen onderscheiden.
1. Mechanische tijd. Dat is de tijd van de klok en van mechanische processen. Eigenlijk is dat niet de menselijke tijd. Het is de tijd van de fysica. En het is meer een rekeneenheid. Zo wordt het loon per uur berekend. Het werk aan een product kan ook mechanisch berekend worden, als een gemiddelde. Als dat middels berekeningen van zorgminuten ook met mensen gedaan wordt komen we gauw in moeilijkheden. Zo ga je eigenlijk niet met mensen om.
2. Arbeidstijd.
Hier gaat het om de werkdag, zeg maar 8 uur of daaromtrent. Het gaat hier nog niet om kwalitatieve arbeid, het werk aan iets groters en blijvends, een huis, brug of iets dergelijks. Dat kan, maar dat hoeft niet. Arbeid is voor de kost. Het kost moeite, maar je moet leven. In rij en gelid moet je als arbeidskracht onder de arbeidskrachten iets voor elkaar krijgen. Het aspect dat je het in rij en gelid doet met meerdere anderen maakt wel dat het ook sociale verbondenheid geeft, zij het op een heel basaal niveau. In ieder geval betreden we met de arbeidstijd, in tegenstelling tot de mechanische tijd, de menselijke tijd. Je bent samen ingespannen. Je kunt dat aspect weergeven met een formule: 3=1. Bijvoorbeeld: met drie mensen kun je de dag rond werken en elkaar aflossen.
3. Het collectief.
Als je niet alleen werkt voor de kost, maar ook samen trots bent op je werk dan verleent het werk aan deze groep kennelijk een gezamenlijke identiteit. Dat kan je bedrijf zijn, bijvoorbeeld een rozenkwekerij die een kwalitatief goed product levert. Het kan ook een voetbalclub zijn of een vereniging. Als je je ermee kunt identificeren ontstaat er een wij-gevoel. Je kunt je beroepstrots hebben bijvoorbeeld als schilder, of arts of schoolmeester. Dan omkleedt die professie van de groep jou ook met een identiteit. Een collectief gevoel geeft meer identiteit dan alleen maar dagelijkse arbeid. Dat houd je langer vol. Dus wordt deze tijdboog alweer groter dan het uur of de dag. Je kunt je jarenlang identificeren met je werk of een gemeenschap waar je aan deelneemt. Soms 3 jaar, soms 15 jaar of nog langer. Het aantal mensen in een dergelijke groep kan groot of klein zijn, en eigenlijk gaat het ook niet om het aantal. Het gaat om de gevoelde eenheid. Ꚙ=1, oftewel een bepaald aantal mensen voelt zich een. Dat zou de formule kunnen zijn.
4. Het huwelijk.
Een huwelijk beslaat de hele bewuste periode van het leven, als het lukt. De tweerelatie is dan ook spannender dan het collectief. Een collectieve identiteit brengt een groep mensen op een en dezelfde noemer. Maar de tweerelatie is juist gebouwd op verschil. Je bent anders en dat maakt de ander aantrekkelijk. Je corrigeert elkaar en vult elkaar aan zoals in een team. Bovendien betekent een huwelijk altijd voortplanting, ook als je dat niet letterlijk neemt. Als twee mensen in een spanning vol relatie gehuwd zijn of verschillende benaderingen aan elkaar huwen en verbinden, dan heeft dat altijd tot doel iets nieuws voort te brengen. Een collectief is gebouwd op traditie, maar in een relatie ga je een betrekking aan met iemand zonder te weten hoe je die ander in de toekomst tegen zult komen. Je weet dat je voor verrassingen komt te staan. Natuurlijk ben je niet met het bedrijf getrouwd, niet echt, maar wel een beetje. Als er geen innerlijke betrokkenheid bij het welslagen van de missie van het bedrijf is bij de medewerkers dan kan dat bedrijf zich niet vernieuwen. Dan voelen de medewerkers zich ook niet professioneel verantwoordelijk. Dat ook in het bedrijf relaties een rol spelen die vergelijkbaar zijn met het huwelijk blijkt wel uit de termen filiaal of dochterbedrijf. De directeur kan niet overal zijn, maar aan mensen die – al is het ook maar een beetje – met het bedrijf getrouwd zijn en er een stap extra voor doen kun je gerust het dochterbedrijf of het filiaal overlaten. Die kunnen het bedrijf vertegenwoordigen. Het is ook hun kindje. De tweerelatie of dualis kan ook op formule gebracht worden en wel met 2=1. Het gaat niet per se om het getal twee. In het bedrijf kunnen het er ook meer zijn. Het gaat erom dat verschillende mensen samenwerken met het oog op een gezamenlijk doel.
5. De enkeling.
Als mensen een breuk doormaken worden ze op zichzelf teruggeworpen. Als het huwelijk stuk loopt of het bedrijf gaat failliet voelt iedereen zich plotseling in een niemandsland. Wat nu? Nooit staan wij meer naakt dan wanneer we geconfronteerd zijn met een onbekende toekomst. Dat overigens vaak tegen wil en dank mensen toch enigszins met het bedrijf getrouwd zijn komt ook op het moment van ontslag tot uiting. Mensen voelen zich dan “gedumpt”, net als bij een tweerelatie. Met deze eenzaamheid en met deze breuken treden we met heel onze biografie de geschiedenis binnen. Wij maken historische breuken door die een bovenpersoonlijke oorsprong hebben. Of het nu oorlog is of een economische crisis of een nieuwe uitvinding, of klimaatverandering, plotseling kunnen de stukken ineens anders op het bord staan. In zekere zin breekt ons leven dan in tweeën. Voor en na de crisis. En juist omdat dat zo is moeten we onze ziel redden. Die moet als het ware “verhuizen” van de periode voor de crisis naar de periode na de crisis. Dat betekent dat de inspiratie van de gestalte waarin we leven voor de crisis vertaald moet worden naar een nieuwe gestalte die ons leven aanneemt na de crisis. Die eenheid is onze ziel. Ook als je in de tijd na de crisis op een hele andere manier je verantwoordelijkheid aanvaardt, moet je tegen jezelf kunnen zeggen dat alles wat je voor de crisis deed toch ook een (misschien achterhaalde, misschien gebrekkige) manier was om je verantwoordelijkheid te aanvaarden. Al was het maar dat je moet toegeven dat je er niet veel van gemaakt hebt. Dat redt de continuïteit van je persoon. Dat redt je ziel door het niemandsland heen. 1=1.

Leven – liefde – Geest

De titel “Leven in organisaties” heeft tegelijkertijd twee betekenissen, namelijk hoe je in leven blijft door in een organisatie te functioneren, maar ook hoe je die organisatie zelf tot leven brengt. Het zal duidelijk zijn dat mensen die alleen op niveau 1 en 2 functioneren niet van grote toegevoegde waarde zijn voor een organisatie. Mensen die ook op niveau  3 leven, die van het collectief, die brengen ook voor de organisatie meer leven mee. Want die gaan ervoor. Het is kenmerkend voor jonge mensen om zulks met overgave te kunnen doen. Wie langer meeloopt in een bedrijf wordt onvermijdelijk lastiger voor het bedrijf, hetzij in negatieve hetzij in positieve zin. Want na lang genoeg enthousiast in het collectief meegedraaid te hebben, wil iemand ook een eigen inbreng hebben, want niemand ziet inmiddels zelf problemen die opgelost zouden moeten worden. De tijd wordt rijp voor meer huwelijk in het bedrijf, om het maar zo te zeggen. Wordt dat niet gehonoreerd of brengt de betrokkene dat zelf niet op, dan loopt iemand het gevaar van depressiviteit, burn-out, of oppervlakkiger, deelname aan het gemopper op de werkvloer. Is daar wel gelegenheid toe en heeft de betrokkene ook de energie en het initiatief, dan brengt dat vernieuwing met zich mee en initiatief. Ook dat kan lastig zijn voor het bedrijf om mee om te gaan. Maar het bedrijf kan er alleen maar beter van worden. Het brengt meer leven in het bedrijf. Liefde is eigenlijk een hogere vorm van leven. Geest betekent: nog intensiever leven. Als het bedrijf ingaat op de historische uitdagingen van zijn eigen tijdperk, dan is dat een enorm motiverende factor. Dan gaat het bedrijf op alle niveaus op avontuur. Dan treden er breuken op, want mislukking en teleurstelling is er onvermijdelijk deel van. Maar dan kunnen ook breuken geheeld worden en tegenslagen overwonnen, omdat het bedrijf deel uit is gaan maken van een groter verhaal. Het bedrijf heeft dan een missie en als dat echt zo is, voelt iedereen in het bedrijf deze deelname aan de helende Geest. Daaraan kan een hoop teleurstelling en tragiek genezen.

Het bedrijf leeft

Concluderend: we merken op dat het bedrijf eigenlijk aan alle wetten onderworpen is waaraan ook de persoonlijke biografie van een mens onderworpen is. Een gezond bedrijf tenminste wel. En daarmee draagt het bedrijf ook bij aan een gezonde mensenziel. Want diep in zijn ziel wil een mens alles meemaken aan hoogten en diepten wat het leven kan bieden. Liefde die zichzelf geeft betekent intensiever leven. Breuken doorstaan en het leven vernieuwen met het oog op hogere doelen die onze historische missie als mensheid beogen, dat is nog intensiever leven. Het leven heeft zijn gradaties. En niemand wil monotonie.

Otto Kroesen, 2008. Leven in Organisaties: Ethiek, Communicatie, Inspiratie, Skandalon, Vught