Of het nu gaat om een op startend bedrijf of om een project, beslissend voor het succes is uitvoeringscapaciteit. Daar ligt een probleem dat vaak onderschat wordt, zoniet meestal. Bij capaciteit wordt vaak gedacht aan kennis en kunde. Bovendien wordt vaak verwezen naar de noodzaak van een “enabling environment” – infrastructuur zoals wegen en elektriciteit en gunstige of ongunstige regelingen van overheidswege. Natuurlijk is dat ook belangrijk. Als bijvoorbeeld een boer een biogasinstallatie aanschaft moet hij iets weten van de hoeveelheid mest en water die er dagelijks in moeten, hoe het gas opgeslagen wordt en mogelijkerwijs schoongemaakt en hoe de overblijvende slurry gebruikt kan worden als bemesting. En als het gaat om een “enabling environment” dan moet hij de eventuele meerproductie die mogelijk wordt door goede bemesting ook kunnen afzetten, of er moet een markt zijn voor de overblijvende slurry, misschien gedroogd tot mest. Er moet ook iemand zijn die het apparaat kan repareren als hij dat zelf niet kan. Als het apparaat ouder wordt doen zich vaker gaslekken voor. Dat valt allemaal onder capaciteit.
Alleen, vaak wordt vergeten dat de boer zelf ook een (f)actor van betekenis is. Als hij geen gevoel heeft bij deze innovatie, wordt het moeilijk. Veel traditionele boeren hebben geleerd door af te kijken van familieleden. Maar als hij op cursus gaat, krijgt de boer uitgelegd hoe het allemaal moet, als een stuk theorie. Hoeveel kan hij daar van opnemen als hij niet gewend is theoretische informatie op te slaan? Hij weet misschien wel dat er evenveel water als mest in de installatie moet, maar is hij daar ook van doordrongen? Ziet hij en ervaart hij dat als een echte taak? Of voelt het allemaal te vreemd aan? Gaat hij het dan wel doen elke dag? En dan: hoe precies is de boer? Houdt hij het elke dag bij? Is hij accuraat in zijn planning? Misschien besteedt hij het werk ook uit aan enkele mager betaalde familieleden of werknemers. Als hij er niet bij is, voelen zij zich dan verantwoordelijk? Of handelen ze alleen maar op commando en dus alleen maar als er directe controle is? In dat laatste geval zal het niet goed gaan met de biogasinstallatie. En hoe zit het met de samenwerking tussen de installateur van de biogasinstallatie en de boer? Vaak is er niet veel vertrouwen er niet een duurzame relatie tussen klant en leverancier. Mogelijk belt de boer niet eens als het apparaat kapot is, omdat hij ervan uitgaat dat hij toch niet geholpen wordt. Of dat hij teveel moet betalen. Je kunt beter niet afhankelijk zijn van anderen!
De genoemde problemen zijn niet meer louter een kwestie van kennis en niet meer louter een kwestie van omgeving, maar ze raken aan waarden en aan mindset, de mentaliteit en de sociale codes. Capaciteit is dus een probleem met meerdere lagen. Er kunnen er drie onderscheiden worden:
- Kennis/kunde
- Mindset/waarden
- Sociale omgeving/instituties
Als het gaat om mindset en waarden kunnen heel veel waarden genoemd worden: loyaliteit, planning, hiërarchie, groepsdenken enzovoort. Om het probleem enigszins overzichtelijk te maken is het aan te bevelen een zekere reductie aan te brengen. De volgende waarden of culturele kenmerken zijn meestal het meest belangrijk.
- Hiërarchie versus egalitarisme
- Groepsdenken versus individualisme
- Initiatief versus met de stroom mee gaan
- Planning versus synchroon gedrag (alles tegelijk)
- Status door arbeid versus status door positie
- Particularisme (privileges, vriendjespolitiek) versus universalisme (gelijke behandeling)
Als men op die criteria de bedrijfscultuur van zowel grote als kleine bedrijven in kaart weet te brengen heeft men meestal een goed idee gekregen over de waarden en de mindset die in dit bedrijf een rol spelen en de productiviteit bepalen.
Het kan nog wat abstract lijken, maar men kan zich er een concrete voorstelling van vormen. Als een bedrijf erg hiërarchisch is betekent dat dat de medewerkers niet veel doen als er niet een commando gegeven wordt. Ook als er een probleem is wachten ze op de directeur. De productie ligt stil. Als aanpassing aan de groep belangrijker is dan een individueel oordeel, dan moet iedereen oppassen en zich aanpassen. Als het nemen van initiatief niet op prijs gesteld wordt, omdat de baas dat als een risico ziet, dan zullen de medewerkers een onverschillige houding aannemen. Ze zullen niet proberen verbeteringen voor te stellen. Al met al leidt dat tot een gebrek aan professionaliteit. Professionaliteit betekent dat men zich ook verantwoordelijk voelt voor de toebedeelde taken en ook dat men zelf nadenkt en met creatieve ideeën komt. Als ook bij westerse bedrijven een dergelijke houding niet vanzelfsprekend is, dan moet men er nog meer rekening mee houden dat in een collectivistische en hiërarchische cultuur met weinig planning en een lage status voor arbeid, een dergelijke mindset nog minder vanzelfsprekend aanwezig is.
Dat betekent dan: men moet daar bewust aan werken. Dat kan wel! Verandering moet vaak vanuit de top komen. Wanneer de leiding van het bedrijf een goed voorbeeld geeft in arbeidsdiscipline en verantwoordelijkheid, dan straalt dat uit. Het kan zijn dat men strikt moet zijn vanwege de lage arbeidsmotivatie, maar des te belangrijker is het ook rechtvaardig te zijn en een gevoel te hebben voor uitzonderingen en uitzonderlijke situaties. Ook kan men bewust teamspirit opbouwen en mensen laten groeien in een professionele houding. Maar een professionele houding gaat zich niet ontwikkelen als een leidinggevende geen tegenspraak duldt. Vaak moeten leidinggevenden leren tegengestelde waarden te belichamen: kritiek moet samengaan met respect. Duidelijke opdrachten geven moet samengaan met een luisterend oor. En dat alles met een juiste mix van vertrouwen en controle. Alles op de juiste tijd.
In mijn boek Kroesen, J. Otto, Darson, R., Ndegwah J. David, 2020. Cross-cultural Entrepreneurship and Social transformation: Innovative Capacity in the Global South, Lambert, Saarbrücken, 331pp., heb ik aan de hand van veel casussen dit probleem van capaciteit verder uitgewerkt.
In mijn boek Kroesen J.O., 2014. Planetary Responsibilities: and Ethics of Timing, Wipf and Stock, Eugene, Oregon, 210 pp. heb ik een ethiek van de juiste tijd voorgesteld. Die juiste tijd en het gevoel voor timing is gebaseerd op waarden en op taal. Taal beslist (als mensen met elkaar spreken) wanneer welke waarde ingezet moet worden.
